Tips para gerenciar el cambio empresarial

Tips para gerenciar el cambio empresarial

La gestión de cambio empresarial comienza y termina con el cambio personal, si es que la persona tiene la voluntad cambiar. La experiencia revela muchos esfuerzos y un largo camino por andar en este tema.

Los teóricos ofrecen una propuesta metodológica que resulta aconsejable y sirve de marco de referencia, para llevar el proceso de manera ordenada, con dirección y asertividad con miras a obtener buenos resultados.

Hay dos estudiosos del cambio empresarial que tienen la intención de mostrar un marco de comparación entre la teoría y la práctica, también dar herramientas a los interesados, para comparar lo que ofrecen las empresas del mercado que les animen en este proceso.

“Desconocer al factor humano como la parte más sensible y hacer uso de estrategias competitivas, es perjudicial, es contrario al ambiente colaborativo que requiere un proceso de cambio”.

Kurt Lewis, psicólogo y pionero en la teorización de la gestión del cambio, compara de manera metafórica el proceso de cambio con un bloque de hielo y plantea tres pasos fundamentales:

1) Descongelar viejos valores, comportamientos y la vieja cultura, creando conciencia y haciendo evidente la necesidad de

2) Cambiar para alcanzar la aceptación y así introducir nuevas prácticas de trabajo, nuevos valores, nuevas creencias y comportamientos que se deben

3) Congelar, estableciéndose como una regla general un nuevo patrón para alcanzar la estabilidad nuevamente.

La estrategia para alcanzar esto es incrementando las fuerzas que impulsan el cambio, bajar el nivel de resistencia y ganar aceptación (o disminuir las fuerzas que lo dificultan), o bien una mezcla de ambas.

Esto es más complejo, si analizamos que las personas a lo largo de su experiencia, construyeron prácticas de trabajo ancladas en un entramado neuronal, que para cambiarlo hay que reprogramar patrones, con nuevos hábitos y aprendizajes a los que se suman sus emociones, de ahí el trasfondo de estos procesos.

John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, propone un método para estandarizar el proceso, modelo basado en una secuencia de ocho pasos que establecen un orden para que las empresas puedan guiarse durante el proceso de gestión de cambio.

Para implementar la transformación digital se recomienda incorporar una estrategia de gestión del cambio que incluya el desarrollo de competencias en el talento de la empresa.
Para implementar la transformación digital se recomienda incorporar una estrategia de gestión del cambio que incluya el desarrollo de competencias en el talento de la empresa.
 Seguidamente se citan siete de ellos:

Paso 1. Comprender: No se puede cambiar lo que no se comprende. Un análisis proactivo sobre las operaciones, tecnología, indicadores financieros y el mercado, son factores que justifican la necesidad de cambio e impulsan un proceso estratégico.

Paso 2. Equipo de cambio: Acompáñese de un equipo de partes interesadas poderoso, liderado por alguien que infunde energía en su gente, capaz de crear y tener una visión atractiva, empático y solidario, capaz de planear y ejecutar como lo hace un gerente.

Paso 3. Visión y estrategia: El proceso estratégico debe ser riguroso, participativo, abierto. Una visión que indique a dónde quiere ir, con una imagen clara del futuro deseado, atractiva y que me responda “¿y yo qué obtengo de esto?”. La estrategia debe ser capaz de responder el cómo llegar al mercado, con cuáles servicios, qué será el elemento diferenciador, entre otras cosas.

Paso 4.- Motivar: Explique el cambio en detalle y con sentido de urgencia, permita que las personas puedan entender el negocio y su asociación personal con la situación. Amplíe sobre las amenazas externas que lo impulsan.

Paso 5.- Comunicar: Repita la Visión con coherencia, en todos los canales y usando todas las estrategias. Diseñe su mensaje consistentemente con lo que permanece y lo que cambiará.

Paso 6.- Actuar: Alinee los sistemas claves de reclutamiento, de evaluación del desempeño, estructuras organizacionales, estructuras financieras y la reasignación de los recursos, las carteras de proyectos, la inversión proyectada, entre otras cosas

Paso 7.- Consolidar: Comience en pequeño, mantenga el impulso celebrando el logro de objetivos realistas a corto plazo, celebre de manera participativa los éxitos, antes de fijarse metas difíciles.

“Las personas deben estar en modo colaborativo para dar sostenibilidad al proceso, compartir conocimiento y experiencias, por eso es preferible desalentar la competencia interna porque destruye los lazos colaborativos y mina la voluntad de apoyo de las personas”.

Omisiones y errores

Dicho lo anterior, desde la práctica se observan elementos esenciales que se omiten y pasan a ser errores frecuentes, probablemente muchas personas lo han vivido .

Seguidamente un esfuerzo por advertir algunos de ellos:

El principal gestor del cambio es el máximo nivel, ignorarlo es un error. Además, con frecuencia delega su rol.

Así como el director de una orquesta articula a sus músicos, igualmente el líder debe tomar la batuta para marcar con armonía las notas que requiere la organización. Es el principal modelo del proceso y si sabe hacer uso de las neuronas espejo, podría influir a los demás para conseguir la aceptación con la imitación de su actitud, un ánimo positivo, propicio al cambio, así introducir una nueva cultura empresarial

Sentirse amenazado podría llevar a una caída en la productividad empresarial. El factor humano es vital, considerarlo como una variable de éxito es lo más acertado; este impulsa, apoya, o neutraliza cualquier esfuerzo.

En la medida que ha comprendido la naturaleza del cambio, puede apropiarse de los argumentos, sintiéndose motivado a impulsarlo.

La prepotencia no ayuda. Conectar con los colaboradores, es un acto de humildad, elegante e implica respeto, será bien apreciado. Para ello se debe elaborar un programa de comunicación con los contenidos, las ideas del líder, qué tipo dirección desea dar a la empresa, lo que se espera de los empleados en ese giro.

Los equipos improvisados no alcanzan el nivel de un gestor de cambio, porque desconocen el tema, buscan un status quo, o actúan como “Yes man” porque no pueden señalar los errores por desconocimiento o bien carecen de apoyo.

Como líder, reúna un equipo de partes interesadas claves, para desarrollar la visión y la estrategia, preferiblemente experto para tomar mejores decisiones y ganar credibilidad, personas con poder, capacidad de mando formal, gestores de recursos, con buen record en logros empresariales, con visión y capacidad para influir a los demás , así como gerentes en planear y ejecutar.

Considere que el equipo de cambio no es un equipo fugaz, requiere permanencia y exclusividad en sus funciones para guardar la memoria del proceso.

La nueva cultura empresarial recae en los gestores de cambio inicialmente, ya que ellos darán sostenibilidad que por cierto toma su tiempo y requiere mucho apoyo.
La nueva cultura empresarial recae en los gestores de cambio inicialmente, ya que ellos darán sostenibilidad que por cierto toma su tiempo y requiere mucho apoyo.

Dele un lugar a las personas comprendiendo que la falta de aceptación y compromiso individual son factores responsables del fracaso de esos procesos, la aceptación va en paralelo con un nuevo constructo organizativo basado en valores, creencias y comportamientos como ya lo hemos dicho, que asumirán cada una de las personas que construirán una nueva cultura empresarial – organizacional,

Desconocer al factor humano como la parte más sensible y hacer uso de estrategias competitivas, es perjudicial y contrario al ambiente colaborativo que requiere un proceso de cambio.

Las personas deben estar en modo colaborativo para dar sostenibilidad al proceso, compartir conocimiento y experiencias, por eso es preferible desalentar la competencia interna porque destruye los lazos colaborativos y mina la voluntad de apoyo de las personas.

Desconocer que para incentivar el cambio se requiere el pensamiento creativo de las partes interesadas, es un desacierto. La innovación es el resultado de ese pensamiento, para ello es necesaria una cultura de perdón y no de castigo, pues la experiencia se gana cometiendo errores, un ambiente flexible, sin jerarquías, abierto, encuentra aliados al compromiso, minimiza la resistencia al proceso y llama a la voluntad de las personas.

Cuando no se tiene un mapa de apoyo, se desconocen las personas que se resisten, las que son promotores, los que ayudan y los que observan para tomar posición y ofrecen la posibilidad de movilizarse en apoyo, se hace más complejo el proceso.

Involucre honestamente a los que se resisten. Pueden aportar criticas objetivas y dar una perspectiva de los problemas que aporte a las estrategias, además los poderosos podrían neutralizar el proceso de cambio.

Una comunicación deficiente, una estrategia escondida, establecen un morbo sobre las bases del proceso estratégico, se dice una cosa y se hace otra. Para consolidar el alineamiento de las partes, solo se alcanza conociendo y compartiendo la información, con un mensaje coherente, diseñado para que las partes puedan ver el marco general del proceso.

La transparencia asociada a una comunicación adecuada, podría minar los argumentos contrarios, que se dan entre pasillos, a veces por desconocimiento de lo que se quiere impulsar, o bien de intensiones contrarias, que buscan mantener el status quo incluso cuando el cambio es urgente y única alternativa.

Recuerde que el cambio lo hacen las personas. Sin ellas, la organización es un ser muerto; el dinamismo lo imprimen sus colaboradores, se pueden cambiar los procesos, pero quien asume ese cambio son las personas que los ejecutan, en la práctica moderna el coach ejecutivo, y el coach de equipos suelen ser grandes aliados del cambio empresarial-organizacional, así como la empresas consultoras ayudan a ordenar el proceso, pero no lo liberan de su rol principal.

Tenga presente que el cambio es una fuerza interna en las personas. Igualmente, las organizaciones evolucionan sus cambios de adentro hacia afuera, aun cuando los impulsores sean agentes externos. Influya, convenza, venda el proceso, sea claro, transparente y disponga del tiempo requerido pues el proceso lo merece.

Fuente: https://www.elfinancierocr.com